解读雷军演讲 小米能否借“科技业的无印良品”反弹?

沉寂许久的雷军终于发声了,只是以闭门会的形式。三小时的演讲内容昨晚流出,雷军大篇幅地在讲零售。未来5年,小米的重心就是做线下零售店。也许你会觉得 这跟小米做手机的初心相距甚远。所以雷军在演讲开始就回顾为什么做小米——“我的梦想有点儿夸张,就是想改变中国产品在老百姓心目中的形象,让老百姓用上 优质的产品。”

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实现这个梦想的条件和步骤是什么?这也是雷军演讲的逻辑和核心要点:

一,我以前是做互联网的,知道如何改善传统行业尤其是制造业的效率问题。

二,美国的零售就是因为极大地解决了效率问题,产生了像沃尔玛这样的巨无霸企业。

三,但是随着消费升级,沃尔玛不足以满足真正的中产生活,Costco才是未来。

四,小米起初对标的就是Costco。

五,小米通过投资的方式进入了100个行业,都做成科技界的艺术品,未来5年要像无印良品那样做小米之家。

所以,“我们真正的商业模式就是要做科技业的无印良品,做零售品牌。”雷军还坦诚小米处于谷底,但是很快将全面反弹,未来半年到一年会有新的小米出现。

这差不多就是雷军3个小时的演讲的核心要义。但现在的小米到底遇到了什么?新故事能真正解决问题吗?

成立于2010年的小米,花了五年时间公司估值就高达560亿,是全球估值第二大的创业公司。在美国甚至被称为“中国版的苹果”,“雷布斯”也因此而来。利用在线闪购模式和社交媒体营销,小米的出货量曾一次次刷新纪录。据外媒报道,小米手机2013年的销量增幅达到160%,2014年增幅暴涨至227%。

然而,经过高速的增长,小米遭遇了自身发展的瓶颈期。相比之前三位数的销量增幅,其2015年的增幅却只有15%。这样的销售增幅显然没有达到公司2015年的销售目标,他们最初制定的目标是1亿台,随后下调至8000万至1亿台。

美国市场研究公司IDC估计,小米2015年全年实际卖出7100万台智能手机。今年第一季度,小米智能手机销量萎缩5%,导致其市场份额跌出全球前五,被华为、OPPO、vivo、苹果超越。

至此,唱衰小米的声音不断。曾经引起轰动的手机发布会,也不再引起疯狂刷屏。而为了推广小米手机、小米无人机,雷军甚至亲自操刀进行现场直播。

为了应对颓势,小米相继推出的插线板、电饭煲、净化器等产品一直在努力刷存在感,但鲜有爆款。相比以前,雷军沉默了。

而对于是否上市,雷军给出的答案一直很模糊。他曾表示5年内不上市,后改口为不排斥上市。更多次以“要做伟大公司、要顺势而为、不想迫于外界压力”来解释。但在今年的夏季达沃斯论坛上,雷军却出人意料的给了明确的答复,小米有可能于2025年进行IPO(首次公开招股)。

雷军还表示,公司至少需要15年时间才能准备好IPO,是因为小米需要得到用户发自心底的信任。而目前,小米要专注于打造实体零售店以及开发新产品。小米能否借此扭转局势?

以下为中国企业家编辑整理的雷军演讲实录,有删减:

“ 小米到底在做什么? ”

我们有时候不知道怎么表达小米,大家有时候也不知道小米在干什么。我们做了手机,移动电源,空气净化器,电饭煲,电风扇,感觉很不专注,其实换一个角度看清楚小米以后,你会觉得这个公司是极度专注的。

我们的理想就是让每个中国人能够享受到科技的乐趣,用很便宜的钱享受最新的技术和创意,甚至让全世界的每个人都能享受科技的乐趣。这只是我们要表达的第一层意思。

第二层我们要代表中国制造的进步。就是进入100个行业,其实小米做的不是产品,做的是科技界的艺术品。

“ 未来5年小米要做线下零售店 ”

我们过去5年干了电商小米网,未来5年我们要干小米之家。像无印良品一样,店里只有50到100件商品,靠50到100个商品征服消费者。我们其实是极度专注的,空气净化器干了两年只有两个型号,第一个型号已经不卖了,净水器也只做了一个,电风扇也是,所以我们店只要50到100个商品,250平米。

国内家电卖场平均单店5000平米,平均单店销售额应该在4000多万人民币。小米之家的目标是250平方米,平均单店做到5000万,现在最高的一天干到了143万。非上班时间小米之家都是人山人海。我现在每个月开5到10家,3到4年的时间开1000家店,可能就是400到500亿的零售价,而且不加盟、不挂牌,我要求是100%自己管理,因为只有像我这么坚硬和纯洁的心,才能把这个事情干好。

我们真实的商业模式是科技业的无印良品,做零售品牌。

“ 小米对标的公司是谁? ”

创办小米,我们有三家对标公司。第一家,刚才谈到的Costco;第二家,同仁堂,选真材实料,建百年老店,本质上讲就是工匠精神;第三家,海底捞,学口碑,把市场营销全部干掉。

我在金山当高管去美国出差,一下飞机张洪江博士就租了辆车直奔Costco。完了回来吹了半天,经他一煽乎,除了我所有9个高管都去了。结果晚上回来大家说东西太好了,我就问怎么个好。其实就一件事,便宜。所有的东西都比国内便宜,只有十分之一,一堆东西在北京得人民币9000多,Costco只要900块钱。

所以第二天一大早我就去Costco了,站了15分钟我说我懂了,正好跟我想的东西一模一样!本质上跟我当年做卓越的模式是一样的。其实就这么几条:

第一,精选商品,只卖4000个SKU。你要知道沃尔玛至少几十万种,Costco精选到什么程度呢?他的合伙人说,我卖的所有的东西都是我自己选的,家里用过的,我觉得好我才卖。比如说电视就两种,但是质量和体验都很好。因为卖的品种少,就跟上游厂商拼命压单价,加6%直接到最终店面,恨不得比人家批发价还便宜很多。

第二,要有惊喜。就是每10件东西要有一件让你觉得很惊讶:还有这么好的东西!这样大家就全部变成了Costco的Fans。我在现场调查我们公司的海归,有人说我这一辈子只在Costco买东西,Costco没有才去别的店。它6.5%的毛利润本来是不挣钱的,但美国有一个非常好的小费文化,他说大家给小费,也就是会员收入。现在每年它的会员收入是20亿美金,因此财报毛利率是11%。

第三,互联网金融。号召它的用户用Costco的信用卡,它能分一两个点,利润实际主要就来自于会员费和信用卡。

第四,服务员很少。节省人力成本,零售价比批发还要便宜。

“ 小米避免成为大公司 ”

小米不是慈善机构,哪怕雷军不想挣钱,可是我们这些同事们,这些家属怎么办。感谢伟大的互联网发明了长尾理论,所以我们的核心收益将会来自于客户的小费和互联网的收入,互联网的收入我们公布过几个数字,现在日活跃过千万小米的自有APP有9个,月活跃过千万的有43个,这一定不是一个小的收入,明年有机会看到100亿的净利了。

关于小米的模式我还要讲一点,现在是8500人,然后我们持股和参股的公司,总共投了220家,这是一个庞大的生态。

我们这背后还有实业加上金融的双轮驱动,我们用投资的方法避免了小米成为一个大公司,我们的生态链产品是怎么做的呢?比如我想做插线板,我就在全世界范围内找最牛的人,说服你来创业,我投资占小股,你占大股,你的产品达到了小米要求,然后我帮你进入我小米渠道。

我们用这种方法投资了55家公司,换在大公司就是55个部门,这55家公司只有170人在管理,就是几乎从idea到结构、软件、硬件全程,是一个巨大的孵化器。如果我要搞五六十个部门,就会累死人,我得把他们全部变成老板,所以小米是一支舰队。

“ 小米当下的问题 ”

这个时间段是我们的一个谷底,今年我们有3个月供应链极度缺货,负面报道也很多,但我认为反弹马上就全面开始了。无论是产品销量,还是业务规模,还是商业模式的完善,包括小米过去两年积累的各种技术陆续发布,在未来的半年到一年里面,会展现一个全新的小米。

因为过去我们虽然做了大量的创新,但是在我们颠覆性的商业模式下都被掩盖了,或者我们的创新还不足以打动大家,但是我未来一年里面,可能会展现很多完全不同的东西,我有足够的信心。

我上次见到冯小刚,他说小米你不用介绍,我们家几乎所有的东西都是小米。当家里所有的东西都是小米的时候,大家对小米的理解可能就和现在不一样了。

我整体的目标就是小米要把产品做到极致,当用户家里能武装的都用小米武装了,就知道我们有多强大了,这对小米也是一个激动人心的新的开始。

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