魅族的野蛮生长

2015之前,在第三方的数据报告中,魅族的存在方式是“其他手机”。其员工在 MX 5 发布会那天告诉雷锋网记者:“2000万对赌是扯淡,我们今年的目标就是要从‘其他’中跳出来。”

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如其所愿,从400万到2000万,魅族经历了期待已久的野蛮生长。但对消费者来说,最明显的变化则是魅族手机变得更“亲民”了。

在2014年第三季度的统计数据中,魅族手机的价格段只有两个:1000~1500元和1500~2500元。前者占比9%,后者占比91%。到了2015年同期,两者分别变成了24%和22%。剩下的份额几乎全部留给了1000元以下。

这是战术,也是结果。在友商看来,魅族盆满钵满的2015年,很好地诠释了“资本就是好”。可作为亲历者,无论是魅族高层还是员工,没有人会这么认为。

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从年更到月更

“我能保证给你的东西是我认为最好的,它就按我想要的样子做出来,你愿意要就要,不愿意要就走。”这是魅族副总裁杨颜眼中的小众思维。他的切身体会即是当年的魅族。

实际上,“小而美”在任何时候都不算贬义词,可一旦面临生死,杨颜就能想明白,魅族不能再以这种姿态孤芳自赏。“因为如果一个行业竞争过于激烈,出现了很多巨头,体量小的公司很容易被浪潮淹没。”

从2010年到2015年,诺基亚、摩托罗拉、索尼、三星等国际厂商在中国市场节节败退,小米、华为、联想等国产品牌异军突起,这就是杨颜口中的“浪潮”。魅族的不幸是,他们仅以参与者的身份看着这一切发生。而幸运的是,他们最终从沸水中跳了出来。

时至今日,裴帆迪依然能脱口而出MX 4发布会当天的每一件事。此前魅族以年为单位的更新频率让他感受到了各种来自友商的恶意。“憋了一年的劲,必须找个机会发泄出来。”所以在裴帆迪看来,定义魅族的提速点,比2015年更准确的时间是2014年9月2日。

可从市场大盘来看,当时并不是一个很好的时机。根据中国信息通信研究院提供的数据,中国手机市场在2014年最大的变化就是出货量下降22%。魅族若想突破,显然已经赶不上“风口”,它只能比别人更快。于是便有了14个月内连发9款新品,重塑3个子品牌等一系列举措。

在洗牌阶段,再如何强调速度都不为过。所以如果有厂商在紧要关头表示要“缓一缓”,它或许只是不想死得更快。而李楠为了将试错成本降到最低,魅族真正的提速至少要比外界看到的早半年。

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两支“正规军”

“单从渠道的角度看,线下的渗透率占70%多,空间依然很大。但如果把Marketing和渠道放在一起看呢?”根据CNNIC发布的《中国互联网络发展状况统计报告》显示,截至2015年6月,中国网民规模达6.68亿,互联网普及率为48.8%。在李楠眼中,这是解决线上线下左右手互博的关键。

一天下午,李楠亲自坐镇魅族专卖店。当天他总共卖出6台手机,消费者进店即指明自己需要的机型,成交效率极高。“这就是线上给线下带来的增量。”

根据GFK提供的数据,在中国能将线上占比做到40%以上的主流国产手机厂商只有两家——小米和魅族。前者得益于小米商城,后者得益于京东。

2015年5月11日,魅族和京东签下60亿的年度采购协议。这意味着京东对魅族来说在可预见的未来是可控的。“目前只有魅族做到了线上和线下都有‘正规军’。”而为了拿到这份订单,李楠需要自己手上有更多的牌。

  • 专卖店是第一张牌,魅族在2015年新增了1000余家,总数翻番。
  • 售后服务第二张牌,魅族在2015年新增了300家,增长了1500%。
  • Marketing是第三张牌,2015年的预算翻番,主要投放在线上。
  • 产品是第四张牌,一年发了6款新品。
  • 省分销平台是第五张牌,2014年6月份开始建立。已拥有渠道店15400家。

即使是以“共赢”为前提,可控也需要付出代价。“我必须设计一个完全确保京东利益的模式,告诉他我们的分发渠道会配合你,甚至做出些牺牲,京东才会和我们谈。”为此,线下代理商在微信群里找李楠闹过:“我们才赚多少钱,为什么货要给他们(京东)?”李楠告诉他们:“你们再忍一忍,这样对你们有好处。”

“线下不是拿不到货,只是拿得不够多。”李楠始终认为高于电商渠道渗透率的互联网规模,最终会使线上曝光刺激线下。而这种矛盾直到魅蓝Note 2发布才稍有缓解。“当时已经有代理商主动在微信群里说,京东拿了这批货对线下来说是有意义的,应该支持。”不过望梅止渴显然不够,线下的利润空间有时候还是需要“溢价”来支持。

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“小米创造的溢价模式目前无解。友商在做,我们不做会丧失市场。”魅族销售事业部资深总监华海良接受采访时表示,“店铺要租金、服务要租金,售后服务中心不可能挣钱,只会亏损。一系列的投入、服务、体验、展示都要成本。如果设计中没有留够利润,还希望用户买到产品势必会带来加价。”

不过李楠认为,在魅族所有的产品中,走“溢价模式”的只是一部分。魅族作为一个诚实的既得利益者,会尽可能保证产业每个环节合理的利润。而魅族和其他主打性价比的厂商一样,只有走向高端才能让合理的利润来得更合理。

至于2016年的渠道之争,华海良表示:“小米线上优势线下弱势,华为缺专卖店不缺社会渠道,魅族缺社会渠道不缺专卖店,都有不足,竞争会非常惨烈。”

从工厂到互联网公司

基于成王败寇的历史规则,魅族取得的成绩让加速之后的每个决策都得到了合理的解释。不过在这些变化中,“决策”本身的变化是最不容忽视的。实际上这与魅族的行业属性没太大关系,它只是实现了魅族在传统厂商和互联网公司这种模糊边界上的跨越。

2014年7月30日,李楠在知乎上连发4个问题,分别关心了在腾讯、阿里、小米以及网易,员工都是用什么工具进行的内部沟通。这些问题的出发点均与他带给市场部的变革有关。

作为魅族副总裁,李楠在朋友圈写道:“创造型人才来到魅族觉得最坑爹的就是:一个报销要副总裁级别的人审批四次的OA流程。”另外,原始的会议决策流程常因一两个人的缺席而推迟。这让“要么快,要么死”的魅族看似无路可走。

所以,李楠让市场部的所有人先利用起微信群。所有决策在微信上即时反应,复杂问题电话复议,会议权当后期总结。到了14年底,这套不成文的流程也被公司决策层采用。所以在李楠看来,“关于魅族整个市场和销售,今年最成功的事情就是反应速度的提升。”

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而在开发资源的持续紧张之中,flyme团队在今年也扩充了3~4倍,达到了千人规模。对此,杨颜最大的感受是这对管理者的要求变高了。“以前(flyme)是小团队,彼此太熟悉,几乎不需要管理。员工的归属感更多是来自职能部门(开发、设计、运营..)。”

但随着机型增多,用户量暴增至3000万后,杨颜希望员工的归属感更多是来自其产品(应用商店、游戏中心..)。每个人都为自己的产品负责,从而形成职能部门与产品部门的矩阵。至于为了flyme整体的用户体验,魅族如何去优化人员配置,那是另一个值得研究的课题。

后记

民谣歌手李志在接受采访时表示:“大众歌手是观众需要什么我就给你什么,小众歌手是我有什么我放出来。”所以在经历了大场馆之后,李志依然认为自己是小众歌手,而李健相反。某种意义上,魅族就是李健。巧合的是,在2015年6月30日,后者还作为开场嘉宾出现在MX 5的发布会上。

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